Per anni la tecnologia è entrata negli studi professionali dalla porta laterale. Un gestionale per organizzare le pratiche, una banca dati per cercare giurisprudenza e prassi, un software per predisporre documenti, una piattaforma per condividere fascicoli e scadenze. Era tecnologia di supporto: utile, spesso indispensabile, ma pur sempre ancillare rispetto al professionista.
Il centro del valore restava altrove. Nella competenza, nella relazione fiduciaria, nell’esperienza maturata davanti a un cliente complesso, a una verifica fiscale, a un’operazione societaria, a un contratto da negoziare, a un rischio da interpretare prima ancora che da risolvere.
Ora, con l’intelligenza artificiale generativa e con l’evoluzione degli agenti digitali, la traiettoria cambia profondità. Non perché la macchina sostituisca il professionista, lettura grossolana e spesso fuorviante. Ma perché una parte crescente del lavoro professionale può essere scomposta, standardizzata, automatizzata e riconfezionata come servizio scalabile.
È questo il punto sollevato da Sequoia Capital, uno dei fondi di venture capital più influenti della Silicon Valley, osservatorio privilegiato sulle trasformazioni dell’economia digitale. In una recente analisi dedicata al futuro dei servizi, Sequoia propone una tesi destinata a far discutere anche il mercato italiano: la prossima frontiera non sarà più soltanto vendere software ai professionisti, ma vendere direttamente il lavoro che prima veniva svolto attraverso quei professionisti.
In altri termini: non più soltanto strumenti per fare meglio una prestazione, ma piattaforme capaci di prendere in carico una parte della prestazione stessa.
Per il Tax & Legal italiano è un cambio di paradigma. E riguarda da vicino avvocati, dottori commercialisti, consulenti del lavoro, consulenti d’impresa, società di advisory, software house, legaltech, taxtech e imprese clienti.
Dal copilot all’autopilot
La distinzione più efficace è quella tra copilot e autopilot. Il copilot è la tecnologia che assiste. Suggerisce, ordina, velocizza, segnala. Aiuta il professionista a lavorare meglio, ma resta dentro un perimetro chiaro: il cliente acquista la prestazione dallo studio e lo studio utilizza la tecnologia per produrla in modo più efficiente.
L’autopilot è un modello diverso. Qui il cliente non compra lo strumento, ma direttamente il risultato. Non acquista il software per predisporre un documento, ma il documento. Non compra una piattaforma per gestire un processo, ma il processo gestito. Non domanda semplicemente un supporto tecnologico, ma un output: una bozza contrattuale, una verifica documentale, una mappatura di rischio, un fascicolo di compliance, una classificazione fiscale, un report operativo.
Il salto economico è enorme. Perché il budget del lavoro professionale è molto più ampio del budget destinato al software. Se una piattaforma riesce a intercettare non la spesa per lo strumento, ma la spesa per il servizio, entra direttamente nel cuore del mercato.
È qui che il Tax & Legal deve guardare con lucidità. La questione non è se l’intelligenza artificiale possa generare testi, analizzare clausole, classificare documenti o predisporre prime bozze. Questo sta già accadendo. La questione fondamentale è chi controlla la catena del valore quando l’output diventa parzialmente automatizzabile.
Chi possiede il dato? Chi governa il processo? Chi verifica la qualità? Chi risponde dell’errore? Chi mantiene la relazione fiduciaria? Chi trasforma un risultato tecnicamente corretto in una decisione sostenibile per l’impresa?
Il lavoro professionale si spezza in due
L’intelligenza artificiale rende più evidente una distinzione che negli studi è sempre esistita, ma che spesso è rimasta nascosta dentro il tempo fatturato: da una parte il lavoro informativo-operativo, dall’altra il giudizio professionale.
Il primo riguarda raccolta dati, lettura di documenti, classificazioni, confronti tra versioni, check-list, sintesi, verifiche di coerenza, controllo di scadenze, costruzione di bozze, ricognizione normativa, ordinamento di fascicoli, predisposizione di report. È lavoro qualificato, ma in molti casi ripetibile. Segue regole, procedure, modelli, standard.
Il secondo è il giudizio. Capire quale informazione conta davvero. Valutare un rischio nel contesto concreto. Scegliere una linea negoziale. Decidere quando un’opzione fiscalmente possibile non è prudente. Comprendere se una clausola formalmente elegante è commercialmente inaccettabile. Intuire che dietro un dato societario c’è un conflitto tra soci. Leggere una criticità non solo nella norma, ma nella storia dell’impresa.
L’AI entra prima nel primo livello. Automatizza ciò che è documentale, informativo, processuale. Ma proprio per questo aumenta il valore del secondo. Perché quando l’esecuzione diventa più veloce e meno costosa, la differenza si sposta sulla capacità di interpretare, scegliere, assumersi responsabilità.
Il professionista non perde centralità se riesce a salire nella catena del valore. La perde se resta confinato nella produzione materiale di output che il mercato percepirà sempre più come standardizzabili.
Contratti, compliance, fiscalità: dove arriverà prima la pressione
La prima area esposta è la contrattualistica ricorrente. Accordi di riservatezza, lettere commerciali, procure, verbali, condizioni generali, contratti standard, documenti societari ordinari: tutto ciò che ha una struttura ripetibile può essere generato, confrontato, adattato e controllato con il supporto dell’AI.
Questo non significa che la contrattualistica diventi banale. Significa che la prima bozza perde progressivamente valore distintivo. Il valore si sposta sulla qualità della clausola, sulla coerenza con l’operazione, sulla capacità di anticipare il conflitto, sulla negoziazione, sulla comprensione degli interessi economici sottostanti.
La seconda area è la compliance. Privacy, antiriciclaggio, modelli organizzativi, sostenibilità, procedure interne, presidi documentali, controlli, audit trail. Sono ambiti ad alta densità normativa e informativa, nei quali l’AI può rendere più efficienti raccolta, classificazione, monitoraggio e aggiornamento dei dati.
Ma la compliance è anche il terreno in cui il rischio della standardizzazione cieca diventa più pericoloso. Un fascicolo ordinato non coincide con un presidio efficace. Una check-list compilata non equivale a una governance. Un report generato non basta a dimostrare che l’organizzazione abbia davvero compreso e gestito il rischio.
La fiscalità, poi, è l’area più delicata. Non perché sia impermeabile alla tecnologia, ma perché l’errore fiscale produce effetti immediati: sanzioni, contenzioso, responsabilità, perdita di fiducia. L’AI può supportare analisi preliminari, controlli di coerenza, simulazioni, mappature di rischio, lettura di documenti, comparazione di regimi, gestione di scadenze. Ma il passaggio dall’elaborazione alla decisione resta professionale.
Per i commercialisti, il punto non è difendere una dimensione meramente esecutiva del lavoro. È presidiare la funzione più alta: interpretare le regole dentro la vita economica dell’impresa, tradurre complessità fiscale e societaria in decisioni, accompagnare governance, crescita, crisi, continuità e trasformazione.
Il nuovo concorrente non è l’AI. È chi vende il lavoro senza passare dallo studio
Il rischio competitivo più sottovalutato non è la macchina in sé. È il nuovo intermediario. Se una piattaforma AI-native riesce a vendere direttamente a imprese, CFO, direzioni legali o imprenditori un servizio che prima veniva acquistato dallo studio, cambia la geografia del mercato. Lo studio non viene necessariamente escluso, ma può essere spinto più a valle: chiamato a validare, correggere o assumersi responsabilità su un processo che altri hanno impostato.
È una posizione fragile. Significa perdere il controllo del dato, del metodo e della relazione iniziale con il cliente.
L’alternativa è diventare registi dell’automazione. Non subire piattaforme esterne, ma costruire servizi professionali aumentati: processi interni più efficienti, output più rapidi, controllo qualità più rigoroso, tracciabilità, policy d’uso dell’AI, formazione dei team, capacità di trasformare la tecnologia in metodo.
Nel mercato professionale del futuro prossimo non basterà dire “usiamo l’intelligenza artificiale”. Lo diranno tutti. La differenza sarà dimostrare come viene usata, con quali controlli, su quali dati, con quale supervisione, con quale responsabilità.
Il modello economico degli studi è sotto pressione
La trasformazione tocca anche il modo in cui si misura e si vende il valore. Se l’AI riduce il tempo necessario per produrre una bozza, organizzare un fascicolo, predisporre un report o compiere una prima analisi, il prezzo non potrà più essere giustificato soltanto dal tempo impiegato. Questo non svaluta la prestazione professionale. Al contrario, impone di renderne più chiaro il valore.
Il cliente non paga solo un documento. Paga riduzione del rischio, affidabilità, capacità di scelta, protezione patrimoniale, continuità aziendale, difendibilità di una posizione, sostenibilità di una decisione davanti a soci, banche, amministrazione finanziaria, autorità, mercato.
Il punto sarà passare dal tempo fatturato al valore consegnato. Non in modo retorico, ma industriale. Con servizi più chiari, processi più misurabili, livelli di intervento differenziati, pricing coerente con responsabilità e complessità.
Le attività standard tenderanno a comprimersi. Le attività ad alto giudizio tenderanno a differenziarsi. Nel mezzo nascerà una nuova fascia di servizi ibridi: non consulenza sartoriale in senso tradizionale, non automazione impersonale, ma prestazioni professionali aumentate da tecnologia, metodo e controllo umano.
Il vantaggio italiano: la fiducia. Ma non basta più
Il mercato italiano ha una specificità: la relazione fiduciaria (intuitu personae) conta ancora moltissimo. Nelle PMI, nelle imprese familiari, nei gruppi territoriali, nei passaggi generazionali, nelle operazioni straordinarie, il professionista non è solo un fornitore. È spesso un interprete del contesto.
Conosce la storia dell’azienda, la sensibilità dell’imprenditore, i rapporti tra soci, la banca, la filiera, il territorio, le fragilità che non emergono dai documenti. Questo patrimonio relazionale è un vantaggio competitivo enorme rispetto a piattaforme impersonali e modelli standardizzati.
Ma sarebbe un errore considerarlo una rendita inattaccabile. La fiducia si conserva se produce valore. Si logora se diventa alibi per mantenere processi lenti, opachi, costosi, poco organizzati. Il cliente continuerà a cercare giudizio e responsabilità, ma si abituerà a pretendere velocità, chiarezza, trasparenza e qualità dell’output.
Gli studi che sapranno combinare fiducia e tecnologia diventeranno più forti. Quelli che opporranno la fiducia alla tecnologia rischieranno di scoprire troppo tardi che il mercato non stava scegliendo tra umano e artificiale, ma tra servizi organizzati e servizi non organizzati.
L’AI Act e la responsabilità: in Europa l’automazione non sarà una scatola nera
Nel contesto europeo, la partita non si giocherà in assenza di regole. L’AI Act, entrato in vigore nel 2024 e destinato a un’applicazione progressiva, impone una riflessione ulteriore: l’intelligenza artificiale nei servizi professionali non potrà essere trattata come un semplice acceleratore operativo.
Per il Tax & Legal questo significa governance. Serviranno policy interne, valutazione dei rischi, tracciabilità degli utilizzi, controllo umano, protezione dei dati, attenzione alla riservatezza, formazione dei collaboratori, chiarezza verso il cliente.
Il tema non è soltanto giuridico. È reputazionale. Uno studio che usa l’AI senza metodo espone se stesso e il cliente a un rischio difficile da misurare. Uno studio che la governa può invece trasformarla in un moltiplicatore di qualità. La differenza tra improvvisazione e presidio diventerà sempre più visibile.
La professione non viene sostituita. Viene disaggregata
La narrazione della sostituzione è la più semplice, ma anche la meno utile. L’AI non cancella in blocco le professioni Tax & Legal. Le disaggrega.
Separa le attività ripetibili da quelle strategiche. Espone i margini delle prestazioni standard. Rende più contendibile la fase documentale. Aumenta la pressione sui tempi di risposta. Sposta valore verso chi possiede metodo, dati, relazione, specializzazione e capacità di assumere responsabilità.
Per gli studi professionali è una sfida organizzativa prima ancora che tecnologica. Quali processi possono essere automatizzati? Quali devono restare interamente presidiati? Quali dati dello studio possono diventare patrimonio competitivo? Quali servizi possono essere trasformati in pacchetti più chiari per il cliente? Quali competenze devono avere i giovani professionisti in ingresso? Quale ruolo avranno partner, associate, collaboratori, consulenti esterni, software house?
Il futuro non premierà necessariamente gli studi più grandi. Premierà quelli più consapevoli. Quelli capaci di capire dove finisce l’esecuzione e dove inizia il giudizio. Dove la tecnologia riduce costo e tempo, e dove invece la presenza professionale resta insostituibile perché tiene insieme norma, rischio, interesse economico e responsabilità.
La vera domanda: chi sarà proprietario del valore?
La tesi che arriva dalla Silicon Valley ha un merito: costringe anche il Tax & Legal italiano a uscire da una lettura difensiva dell’intelligenza artificiale. Non basta chiedersi quali strumenti adottare. Bisogna chiedersi quale posizione occupare nella nuova catena del valore.
Gli studi potranno essere utilizzatori di software. Potranno diventare fornitori subordinati di piattaforme altrui. Oppure potranno costruire modelli professionali aumentati, nei quali tecnologia e giudizio umano si integrano in un’offerta più forte, più rapida, più trasparente e più difendibile.
La differenza sarà fondamentale. Perché quando i servizi diventano software, il mercato non elimina il bisogno di competenza. Elimina, semmai, la tolleranza verso inefficienze non spiegate, processi non governati, output standard venduti come se fossero consulenza strategica.
Il Tax & Legal italiano ha davanti una scelta netta: proteggere il passato o industrializzare la qualità. Nel primo caso subirà la trasformazione. Nel secondo potrà guidarla.
Massimo Casagrande
