Il Veneto si scopre “snello” e a Padova si sono confrontate le imprese efficienti che da anni hanno adottato i processi di produzione della “lean production”. Mario Nardi, amministratore delegato di Gruppo Pietro Fiorentini (impresa vicentina con 1.500 dipendenti e 400 milioni di fatturato), Chiara Franzolin, responsabile produzione di Unox (impresa padovana con oltre 100 milioni di fatturato attiva nella produzione di forni per la ristorazione), Francesco Nalini, amministratore delegato di Carel Industries (recentemente quotata allo Star di Borsa Milano) hanno raccontato la loro esperienza di successo grazie all’applicazione di questi criteri.
Le imprese che intraprendono un processo di trasformazione ispirato ai dettami del pensiero efficiente (lean thinking) registranouna migliore redditività del capitale investito (2,7% in più) rispetto alle imprese non “lean” e un miglior rapporto posizione finanziarianetta/margine operativo lordo (3,6% in meno). Il differenziale di risultati delle imprese “lean” aumenta inoltre col tempo.
Da un lato, le imprese che applicano i criteri della produzione efficiente sono più redditizie e più “appetibili” per gli investitori. Dall’altro, imprese che soffrono deficit di competitività possono ricorrere alla produzione efficiente come modello manageriale per migliorare ed essere credibili nelle richieste di finanziamento.
Questi dati sono la risultanza del primo Osservatorio Lean Thinking Icrios Bocconi, a cura del professore veneziano Arnaldo Camuffo, vicedirettore dell’Invernizzi center for research on innovation, organization, strategy and entrepreneurship (Icrios) della Bocconi, con il supporto di Banco BPM e auxiell e in collaborazione con Assolombarda e il patrocinio del Club dei 15, il progetto lean thinking di Confindustria.
Il “lean” è un modello produttivo, organizzativo e manageriale che si basa sull’adozione del metodo scientifico. Esso è finalizzatoall’eliminazione dello spreco e della variabilità non necessaria in tutti i processi aziendali attraverso un incessante processo di sperimentazione e risoluzione dei problemi aziendali.
L’Osservatorio Lean Thinking fa leva sul patrimonio costituito dall’Osservatorio AUB, che ogni anno raccoglie i dati di bilancio di tutte le imprese italiane con un fatturato superiore ai 20 milioni di euro, e mette a confronto 171 imprese (di cui 37 in Veneto, 54 in Lombardia e 30 in Emilia Romagna) che hanno sposato la filosofia lean con 3.614 imprese comparabili, che non l’hanno fatto. Le imprese vengono comparate sia dal punto di vista statico (differenze tra un’impresa lean e una che non lo è) sia dinamico (che cosa accade a mano a mano che un’impresa si addentra nel suo percorso lean) secondo tre variabili: redditività del capitale investito, rapporto posizione finanziaria netta/margine operativo lordo e margine operativo lordo.
Il vantaggio delle imprese “lean” rispetto alle prime due variabili è evidente fin dall’introduzione della metodologia “lean” e migliora ulteriormente nel tempo. Per ogni anno di adozione del “lean”, la redditività del capitale investito migliora di un ulteriore 2,3% e il rapporto posizione finanziaria netta/margine operativo lordo del 2,2%.
Discorso diverso, invece, per il margine operativo lordo che, in generale, è inferiore dello 0,8% nelle imprese “lean” che in quelle non “lean”, ma che migliora nel tempo, ad un ritmo dello 0,4% l’anno. «Tale dato riflette il fatto che, all’avvio della “Lean Transformation”, le imprese sopportano maggiori costi, ad esempio in termini di riorganizzazione e formazione del personale – spiega Camuffo – cambiamenti che cominciano a dare i loro frutti solo dopo un po’ di tempo».
L’Osservatorio ripete la stessa analisi per le sole 30 imprese italiane riconosciute (attraverso premi, precedenti studi, ecc.) come le protagoniste delle migliori implementazioni del “lean” e osserva che queste registrano un redditività del capitale investito altissima(+8,3% rispetto alle non “lean”) e un margine operativo lordo comparabile a quello delle non “lean”, mentre il rapporto posizione finanziaria netta/margine operativo lordo è solo moderatamente migliore rispetto a quello delle non “lean” (dell’1,1%).
«Dai numerosi studi di caso condotti a supporto della ricerca – conclude Camuffo – emergono alcuni fattori critici di successo di una “lean transformation”: avere chiaro il problema strategico che si intende risolvere, identificare quali processi migliorare, specificando con quali strumenti di efficientamento e quali KPIs, investire in capacità di miglioramento e sostenere questo sforzo nel tempo».
Riccardo Pavanato, amministratore delegato di auxiel, sottolinea come «il “lean” è, per quanto in continua evoluzione, diffuso da almeno 20 anni come sistema di management. Eppure raramente è possibile mettere in relazione la sua applicazione agli impatti sulle performance economico-finanziarie delle imprese. Con questa ricerca vogliamo contribuire a colmare a questo gap, riducendo la distanza tra manager di linea e imprenditori o amministratori delegati, fondamentali protagonisti della “lean tranformation”».
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